Технологические компании сегодня в особенности концентрируются на том, чтобы предложить свои новшества раньше всех остальных. Жизненные циклы продуктов становятся все короче, и темп инновации ускоряется. Современные методы маркетинга олицетворяют собой культуру "побыстрее, скорее, сейчас", и удивительно, насколько быстро сближаются начало разработки продукта и конец его жизненного цикла. Культуру современной деловой жизни называют "QFN"(quicker, faster, now)-культурой "побыстрее, скорее, сейчас".
    Это не пессимистические мысли, а скорее любопытство. Пока что мы играем в игру "побыстрее, скорее, сейчас", потому что внешнее качество нашей жизни зависит от участия в этой игре. В какой-то момент в будущем, динамика диапазона от начала разработки до конца жизненного цикла изменится. Возникнет новая игра с другими движущими силами. Эта новая игра будет представлять собой новый этап в том, как работают организации, и "время" будет одной из постоянных, которая будет определять новую форму и устройство организации. Каким бы ни было будущее жизни организаций, сегодняшним лидерам бизнеса нужна способность управлять собой и своим бизнесом "во времени" и "через время", сознавая то, как может измениться динамика бизнеса по отношению ко времени.
    Основные идеи этого раздела развивают процесс обучения по модели творческого развития менеджмента, с включением времени в процесс обратной связи. Результаты в этой области лидерства зависят от того, насколько вы владеете соответствующим осознанием времени, и гибки в изменении способа маркировки времени, если данная линия времени мешает продвигаться дальше. Способ маркировки времени действует как фильтр восприятия, с помощью которого формируется ваше собственное уникальное переживание мира. Суть воплощения идей в действия не только в том, что вы делаете и как вы это делаете, но и когда вы это делаете. Когда вы играете руководящую роль как дирижер, оркестр полагается на вас в том, чтобы вы выдерживали ритм, чтобы каждый точно знал, когда играть свою партию. Как лидер, использующий обратную связь для развития владения собой, вы должны владеть временем и не позволять времени владеть вами и вашей судьбой.
    Анализ речи, которую мы используем, иногда подсказывает нам о том, каким образом мы позволяем времени метафорически влиять на наш опыт. Если вы заметите разнообразные метафоры, подразумеваемые в разговорах о времени, вы начнете понимать некоторые из ограничений, которые мы сами себе создаем. Вот несколько распространенных идиом с их метафорическими подразумеваемыми предположениями:

    - "У меня на это нет времени" (время-это имущество, оно или есть, или нет)
    - "Я не могу найти на это времени" (время можно находить)
    - "Никогда нет времени" (время-это дефицитный товар)
    - "Время против нас" (у времени есть физическая форма и энергия)
    - "Время на нашей стороне" (время может предпочитать чью-то сторону)
    - "У нас есть все время на свете" (время есть на свете и мы можем им обладать)
    - "Время никого не ждет" (время ни с кем не считается)

    Все это метафоры, которые мы используем каждый день, чтобы выражать свои отношения со временем. Говорить эти вещи может казаться вполне безобидным, но это влияет на наше поведение. Используемая нами метафорическая речь-это фильтр восприятия времени, который влияет на наш способ маркировки времени (линию времени). Мы интерпретируем время с помощью личных метафор. И это отражается на нашем поведении.

    Сегодня время постоянно переводят в денежный эквивалент. Мы тратим время и мы вкладываем время. Мы можем по своему выбору вкладывать эти денежные единицы и рисковать тем, насколько они окупятся. Это полезная метафора, если вы вкладываете некоторое время в принятие решений, куда вложить все остальное. Выделение времени на регулярное планирование окупается лучше всего, и сокращает до минимума любые риски. Если вы неразумно вложите свое время, вы получите обратную связь, которая поможет вам решить, куда лучше вложить отведенные вам следующие 24 часа. Прибылью на ваше капиталовложение можно считать те результаты, которые вы получаете для себя, своей команды и своей организации.
    Современные методы управления временем включают в себя семейные и социальные аспекты вложения времени. Обе эти области очень важны, и мы рекомендуем вам на них тоже обращать внимание.

    Время, вложенное в себя
    1 Оценка обратной связи
    2 Выработка своей идентичности и ценностей
    3 Формирование миссии и желаемых результатов
    4 Планирование и организация
    5 Каналы и методы общения
    6 Личное развитие

    Время, вложенное в свою команду
    1 Слушание
    2 Оценка обратной связи
    3 Оценка рабочих систем
    4 Стратегии общения
    5 Личные желаемые результаты
    6 Личное развитие

    Время, вложенное в других
    1 Потребители
    2 Место взаимодействия с потребителем
    3 Другие менеджеры
    4 Ваши сверстники
    5 Профессиональные ресурсы
    6 Источники информации

    Прежде чем описывать каждый из элементов вложения, стоит перечислить преимущества такого вложения времени.

   Прибыль. Вложение времени по предлагаемому способу обеспечит высокую прибыль: приверженность, уважение, продуктивность, качество результатов работы и сплоченность. Кроме этих деловых выигрышей, будут и личные достижения в самооценке, обучении, знаниях, уверенности, чувстве общности и для лидера, и для организации.

   Риски. Риски, которых обычно опасаются менеджеры, например низкая мотивация, некачественное общение, недовольство заказчиков, жалобы, ошибки, заблуждения, неверные оценки и общая неэффективность, будут сведены до минимума. В связи с тем, как вы будете относиться к таким проблемам как к обратной связи, они даже будут помогать вам учиться и развиваться ситуация беспроигрышная! Нет неудач есть только обратная связь.

   Время, вложенное в себя.
    1 Оценка обратной связи
    На это нужно выделить время в первую очередь. Многие менеджеры наугад управляют жизнью организации, откликаясь на потребности по мере их возникновения, выделяя время на планирование только очевидных вещей, например новых проектов, отпусков, учебных курсов и т. д. Проводите немного времени каждый день, обдумывая то, что произошло за день. Оценивайте обратную связь и извлекайте уроки на сейчас и на будущее. Недостаточно позволить своему автопилоту делать это за вас, когда вы едете домой. Выделите немного лучшего времени для оценки обратной связи используйте обратную связь для выработки нового обучения, развития и продвижения.
    2 Выработка своей идентичности и ценностей
    Ваши ценности все еще подходят для стоящих перед вами задач? Вы можете определить по этим задачам, что нужно сделать для достижения желаемых результатов? Стоят ли перед вами задачи, которые требуют знаний и мастерства, которыми вы еще не полностью овладели? Те виды деятельности, которые вы считаете важными они все еще представляют ценность и полезны для достижения желаемых результатов?
    Один менеджер, ответственный за качество в компании по производству лесоматериалов, придал высокую ценность тому, чтобы работники использовали определенный набор инструментов для решения проблем. Он затратил много времени на то, чтобы донести эту идею с помощью дорогих красочных пакетов информации по качеству для всех работников. Этот менеджер был настолько зафиксирован на проведении своей стратегии повышения качества, что он игнорировал обратную связь от бизнес-менеджеров, которые говорили, что инструменты слишком сложные, а призывы к повышению качества слишком жесткие и авторитарные. Ценности, которые считались необходимыми для успеха программы качества во время ее внедрения, стали непригодными, так как менеджеры обучились системам повышения качества. К тому же идентичностью менеджера по качеству была "внедряющий системы".
    Когда программа повышения качества разрослась и распространилась на другие части компании, он не заметил, что ему нужно принять идентичность того, кто обслуживает сотрудников. Менеджера обвинили в ошибках, переместили на другую должность, и для того, чтобы выручить программу качества, было привлечено внешнее консультационное агентство. Осознавайте, что ваша ролевая идентичность и ценности, которые вы определяете в работе своего отдела, со временем изменяются.
    3 Формирование миссии и желаемых результатов
    Все организации проходят через изменения. Они могут расти, сокращаться, находить новые области деятельности, реструктурироваться, уменьшаться, перегруппировываться, объединяться, разъединяться, централизоваться, децентрализоваться, менять рынки, менять руководство, останавливать производственные линии, создавать производственные линии, вводить новые инструкции, отменять инструкции, изменять методы распространения товаров, становиться международными, изменять финансирование, менять иерархию, делиться на подразделения, расширять связи с общественностью ... этот список можно продолжать до бесконечности. Суть в том, что организации изменяются они развиваются неизменных организаций не существует. Так что миссия и желаемые результаты вашего отдела должны тоже развиваться, чтобы сохранять согласованность с глобальным позиционированием организации. Регулярно пересматривайте ваши результаты, сравнивая их с глобальным руководящим направлением по крайней мере раз в квартал.
    4 Планирование и организация
    Системно мысля о своей роли в глобальной картине, ответьте, как организация вашего отдела делает свой вклад в желаемые результаты более высокого уровня? Соответствуют ли входящая информация и материалы методам работы вашего отдела? Соответствует ли вырабатываемая вами исходящая информация и продукты потребностям клиентов? Нужно регулярно пересматривать методы работы, используя обратную связь, и привлекая к этому всех членов вашей команды. Время, вложенное в оценку вашей системы работы и планирование ее согласования с будущим, хорошо окупается. Именно в этом окружающие люди будут считать вас инициативным, предусмотрительным и решительным. Изменения, которые вы будете вносить в этой области, будут больше всего влиять на персонал, продукты и системы, так что стоит вложить сюда лучшее время, чтобы наверняка сделать это правильно.
    5 Каналы и методы передачи информации
    Это самая распространенная причина проблем в бизнесе, и нельзя недооценивать ее влияние на здоровье организации. В 1970 ые и в начале восьмидесятых игра называлась "производительность в расчете на количество сотрудников". Сегодня организации усиленно стараются усовершенствовать методы совместного пользования информацией, чтобы опередить конкурентов. Мы живем в век информации, и коммуникация на повестке дня каждого. Необходимо постоянно оценивать свои каналы и методы передачи информации. И даже при имеющейся современной технологии электронной передачи информации, бизнес все равно во многом сводится к общению между людьми.
    По мере перемещения людей в другие компании и роли, появления новых лиц, в ваших линиях связи могут появиться слабые места места, которые нужно обновить, чтобы укрепить сеть связей в организации. Время, затраченное на оценку, построение и укрепление вашей сети передачи информации, окупится большими прибылями. В том, что касается передачи информации, организация со своей миссией очень похожа на армию. Самое большое разрушение вызывается разрывом линий связи. Что бы произошло с вашими желаемыми результатами, если бы у вас вдруг оборвалась связь с коллегами, поставщиками и заказчиками?
    6 Личное развитие
    Вы, наверное, слышали о концепции "обучающейся организации". Если вы с ней не встречались, мы советуем вам познакомиться с теми идеями, которые развиваются в этой концепции. Конечно, на самом деле организации не обучаются, а обучается их персонал. Это одна их причин, по которым настолько важно ваше личное развитие ваше рабочее окружение зависит от вашего обучения. Кроме этого, обучение способствует здоровью и долголетию. Недавние исследования работы мозга показали, что когда мозг перестает стимулироваться разнообразием опыта (прекращает обучаться), начинается старение. Решение этой проблемы сознательное и целенаправленное планирование личностного развития. Предоставлять обучение бессознательной оценке опыта неэффективный способ обучения. Затрачивайте некоторое время на то, чтобы решить, когда у вас будет следующая возможность организованного обучения. На все описанные области мы рекомендуем вкладывать как минимум 30 минут в день, лучше всего в начале каждого дня, и хотя бы три часа в начале каждого месяца. Разным людям, конечно, требуется разное время в зависимости от объема ответственности. Вообще чем больше объем, тем больше требуется времени для обдумывания, оценки и принятия решений по этим вопросам.

   Время, вложенное в свою команду.
    1 Слушание
    Не должно быть времени, когда вы не слушаете. Время, вложенное в слушание, не должно выделяться в вашем дневнике, это любое время, когда член вашей команды общается с вами. Если вы хотите, чтобы персонал вас уважал и в вас верил, если вы хотите, чтобы вашему примеру следовали, если вы хотите, чтобы они были уверены в своей работе слушайте их, интересуйтесь тем, что они делают и говорят, проявляйте внимание к ним и к тем проблемам, которыми они занимаются. И слушайте не для того, чтобы ответить, а для того, чтобы понять. Большинство людей, когда у них есть проблема, просто хотят, чтобы кто то понял их ситуацию. Когда кто то из руководства понимает, над какой проблемой они бьются, это как бы дает им возможность разобраться с ней.
    Конечно, бывают случаи, когда приходится вмешиваться и предлагать преимущества ваших знаний и опыта, но таких вмешательств должно быть как можно меньше. Осознавайте, когда вам нужно слушать. Если вы заняты срочным докладом, а один из ваших сотрудников прерывает вас вопросом, это время, чтобы слушать, чтобы уделить ему все свое внимание, независимо от того, над чем вы работаете. Если вы сможете овладеть этим, вы овладеете искусством слушания.
    2 Оценка обратной связи
    Это должно быть темой регулярных собраний отдела. Проинструктируйте весь свой персонал собирать обратную связь и предлагать ее вниманию собравшихся. Чем больше вы будете открыты для обратной связи, тем выше будет ее качество. Не накладывайте ограничений на обратную связь, распределяя ее по категориям, а то вы будете получать только то, что вписывается в вашу карту того, какой должна быть обратная связь, и пропускать остальное.
    3 Оценка рабочих систем
    Это оценка соответствия ваших рабочих систем вашим желаемым результатам. Позвольте команде поработать над этим. Ваша роль в том, чтобы направлять и организовывать собрания, а не брать на себя контроль над оценкой. Вы можете предоставлять общие схемы или способы оценки, и предлагать свои идеи, но оценкой должны заниматься люди, использующие систему. Когда вы берете на себя контроль, вы вместе с тем присваиваете себе право собственности.
    Ориентируйтесь на то, чтобы проводить такое собрание хотя бы раз в два месяца. Если хотите, сочетайте его с оценкой обратной связи, но разделяйте эти два вопроса, иначе вы можете выхолостить ценность обратной связи. Создавайте неформальную обстановку, и делайте собрания приятными, в то же время записывая все решения и действия каждого участника. Сделайте все необходимое, чтобы все собрания вашей группы были относящимися к делу и продуктивными.
    4 Стратегии обмена информацией
    Какая у вас стратегия обмена информацией, с вашими покупателями, вашими поставщиками, с другими сотрудниками организации, которым полезно знать о вашей деятельности? Главное здесь быть инициативным и обладать стратегией обмена информацией, построенной на основе намеченного результата, а не просто позволять стратегии возникать самопроизвольно по потребностям вашей команды.
    В стратегию обмена информацией должны, как минимум, входить методы выявления и сбора обратной связи, слова и образы, которые представляют вашу команду в выгодном свете, полезная информация для других. Еще в этой стратегии должно быть место для постоянного развития взаимоотношений в вашей сети связей. Представьте себе это в виде паука, который постоянно работает, обновляя поврежденные части паутины. Это лучше всего делать при личной встрече, так как при телефонном разговоре или переписке по электронной почте настоящие отзывчивые отношения редкость.
    В организациях нам нужно лично встречаться с людьми, чтобы строить с ними качественные отношения. Если у вас проблема обмена информацией между двумя видами работы, лучший способ решить ее устроить встречу тех, кто выполняет каждый вид работы, чтобы они смогли понять и сопереживать условиям работы друг друга.
    5 Личные желаемые результаты
    Здесь вопрос в том, чтобы просто сознавать, что у людей в вашей команде есть личные желаемые результаты, и знать, какие они. Эти желаемые результаты могут быть связаны или не связаны с работой, но они важны для данного человека для него это ценность. Если вы сможете помочь людям достичь этих ценностей, вы окажете им хорошую услугу и укрепите отношения между ними, работой и собой всеми теми областями, которые дают высокую прибыль в портфеле вложения времени. Динамика атмосферы работы это динамика понимания, слушания, признания и поддержки.
    Здесь есть одно предостережение, касающееся того случая, когда намеченный результат связан с нежелательными эмоциями. Например, один из сотрудников с неохотой ездит в командировки, потому что его жена ревнует. Возможно, вы считаете, что лучший выход психологическая консультация, и вы, возможно, правы, но сознавайте, что иногда люди предпочитают страдать от боли своих проблем и не раскрывать их другим. Если эта проблема не влияет на результативность на работе, может быть лучше наблюдать ситуацию со стороны.
    6 Личное развитие
    Время, вложенное в определение потребностей обучения и планирование развития, гарантирует, что члены вашей команды будут продолжать учиться новому и их умения будут всегда на уровне, необходимом для выполнения новых задач. Здесь будет полезна обратная связь о том, насколько хорошо выполнены задания, и обратная связь с собраний отдела, где определяются новые технологические процессы. Стремитесь к тому, чтобы у вас была расписание запланированных мероприятий по развитию, в том числе формальных курсов, для всех членов вашей команды. Пусть они знают о планах друг друга. Создавайте обстановку "обучающегося сообщества" теми словами, которые вы используете, и тем значением, которое вы придаете оценке обратной связи, извлечению уроков из опыта, новым открытиям и посещению организованных мероприятий по обучению.
   Время, вложенное в других.
    1 Заказчики (Покупатели)
    То, что нужно вкладывать свое время в эту область, очевидно и разумно. На самом деле опасность здесь в том, что можно проводить слишком много времени с заказчиками, в ущерб другим частям портфеля. Нужен баланс.
    2 Место взаимодействия с потребителем
    Быть в месте взаимодействия с потребителем это совсем не то же самое, что встречаться с потребителями. Это значит быть там, где ваша команда взаимодействует с вашим потребителями. Японцы называют это "ходить по работе", еще это чаще называют "управлять, делая обход". Это значит замечать взаимодействия и получать обратную связь о качестве взаимодействий и их последствиях. Вы получите важную информацию, которая скажет вам о том, насколько успешно вы достигаете своих желаемых результатов, и соответствуют ли ситуации ваши желаемые результаты. К тому же вы глубже и подробнее поймете, как влияют друг на друга ваша система и система потребителей, и многие другие детали, из которых состоит обратная связь.
    3 Другие менеджеры и ваши сверстники
    У эффективных менеджеров уши на макушке, чуткий нос, внимание направлено вовне и глаза высматривают все и вся, что происходит вокруг. Информация об изменениях в одной из частей организации как то повлияет на вашу команду мы знаем это из теории систем. Не ждите, пока вас застанут врасплох, и не позволяйте слухам проникать в вашу команду. Обязательно будьте в курсе дела и предвосхищайте любые изменения, которые могут повлиять на вашу команду.
    4 Профессиональные ресурсы и источники информации
    Деловой мир насыщен новыми концепциями, идеями и методологиями о том, как лучше реорганизовать различные виды работы, чтобы лучше справляться со сложностями организационной жизни. В области личностного развития есть тысячи идей о разделении полномочий, обучающихся группах, ключевых областях развития, самостоятельном обучении, компьютерном обучении, обучении с помощью мультимедиа, о моделировании ситуаций, о концепции обучающейся организации, и множество других идей. В технологии бизнеса есть движение повышения качества, "ре-инжиниринг", методики, "Кайзен" ("постоянное совершенствование"), "JIT" ("точно вовремя"), "виртуальная организация" и многие другие изюминки со всего мира.
    На что обращать внимание в таком количестве информации? Что вам нужно знать так это что все новые идеи основаны на концепции совершенствования, а совершенствование происходит с помощью обучения на своем собственном опыте и на опыте других. Обязательно вступите в профессиональные ассоциации, которые предоставляют информацию о старых и новых идеях. Читайте профессиональные журналы, например "Гарвард бизнес ревю", который наверное, сегодня лучший из имеющихся, хотя есть еще много других специализированных журналов. Имея столько материалов, вам нужно быть избирательным и выбирать те материалы, которые дадут вам всесторонний, сбалансированный обзор современных взглядов на бизнес, личностное развитие, и вашу конкретную профессию. Очень многое зависит от того, во что вы будете вкладывать свое время.

    Первым человеком, которому удалось соединить время и пространство, стал ученый Альберт Эйнштейн. Он показал миру свою "теорию относительности"; то, что мы видим, относительно, не совпадает с тем, что видят другие, и зависит от нашего местонахождения и скорости. Эйнштейн вполне осознавал, что у каждого человека в жизни свой взгляд на мир. В НЛП мы используем пространство метафорически, и когда мы представляем себе время, кажется естественным придать ему пространственный аспект. Иначе мы бы увязли в метафоре "задающий ритм механизм, прикрепленный к запястью", не особенно полезном инструменте для планирования. Дневники, блокноты для планирования и органайзеры-все это методы для связи со временем с помощью пространства-важно то, где в дневнике вы сделаете запись. В НЛП мы используем метафоры "во-времени" и "через-время", и в конце этой статьи вам предложат проработать планирование будущего события с помощью пространственной линии времени.
    Бывают случаи, когда желательно жить "во-времени", например на вечеринке, или на деловом собрании с коллегами. А иногда может быть лучше жить "через-время", в роли наблюдателя происходящего вокруг. Люди, у которых преобладает режим "во-времени", часто опаздывают на встречи и неважно умеют планировать. Они предпочитают быть в здесь и сейчас. Люди, у которых преобладает "через-время", проводят большую часть жизни как наблюдатели, а не как части происходящего вокруг. Из них получаются прекрасные специалисты по планированию, они обычно приходят на встречи минута в минуту, но часто оставляют впечатление, что хотя телом они здесь, умом они где-то в другом месте.
    Способность изменять режимы в соответствии с получаемой обратной связью для некоторых людей естественна, а для некоторых приобретается при обучении. Вкладывая время в каждую из областей портфеля, замечайте, вы находитесь во-времени или через-время. Возможно, вам захочется поэкспериментировать с этим и заметить результаты. Умение воображать временную линию, к которой можно прикреплять будущие события-это та способность, которую стоит развить. Для многих людей это действие проходит более натурально.

    Намечается ли у вас в будущем задание, которое важно для вас, вашей команды или вашей организации, и которое вы хотели бы выполнить мастерски? Может быть, важная встреча, совещание по планированию с вашей командой, презентация для потребителей, стратегический отчет, крупномасштабный проект на несколько миллионов долларов, или собеседование при приеме на работу? Сейчас вы используете пространственную метафору для построения успешного события, так что вам для этого упражнения будет нужно много физического пространства.

   Шаг 1. Вообразите, что ваша будущая линия времени расстилается перед вами-как будто вы раскатываете ковровую дорожку.

   Шаг 2. Поместите на этой линии ваш образ себя, успешно выполнившего это задание, на том расстоянии, которое вам кажется подходящим. Сделайте этот образ ярким и красочным-используйте для его усиления решающие субмодальности. Этот образ может быть на любой плоскости, может быть трехмерным, движущимся, и если вам нравится, со звуковыми эффектами.

   Шаг 3. Теперь пройдите по вашей линии времени, остановитесь там, где находится ваш образ, и полностью ассоциируйтесь с чувством успешного выполнения задания. Вы можете почувствовать, как приятно достигать такого успеха? Насладитесь этим чувством.

   Шаг 4. Теперь пройдите чуть дальше за ваш образ. Остановитесь и развернитесь, чтобы видеть свою линию времени обратно до точки "сейчас". Направьте внимание на время между "сейчас" и вашим образом успеха. Направив внимание на этот отрезок времени, вообразите все то, что вам нужно было сделать, чтобы обеспечить свой успех. Вот несколько примеров полезных вопросов для того, чтобы направить на это свои мысли:

    — Какую обратную связь вы получили в последний раз, когда вы выполняли это действие?
    — Какие планы вам нужно было сделать?
    — Кому нужно было сообщить о вашем задании?
    — С кем вам нужно было обменяться информацией?
    — Какой вид обмена информацией был самым подходящим?
    — Нужны ли были вам дополнительные умения-и как вы их приобрели?
    — Помогли ли вам советы опытных и преуспевающих людей?
    — Нужно ли было вам время для репетиции и тренировки?

    На этом этапе вы визуализируете, что сделали все то, что вам нужно было сделать, чтобы достичь успеха в этом задании. Когда вы довольны тем, что все учтено, вы можете начать помещать эти события на своей линии времени в тех местах, которые кажутся вам самыми подходящими.

   Шаг 5. Когда все ваши образы размещены на линии времени, вы готовы пройти обратно до первоначальной позиции "сейчас", останавливаясь на мгновение в каждом образе, чтобы полностью ассоциироваться с этим действием. Когда вы пришли обратно в первоначальную позицию и смотрите на свою линию времени, задайте себе вопрос, уверены ли вы, что каждое из заданий, которые вы определили, достаточно подробно описано, чтобы обеспечить ваш успех? Если ответ-да, вы закончили упражнение. Если у вас остались какие-то сомнения или неопределенность, то еще раз пройдитесь по линии времени, пока не попадете в то место, где рождается сомнение, и внесите любые поправки, которые считаете необходимыми.
    Эта техника даст вам обратную связь о том, насколько реально ваше планируемое размещение времени для выполнения задания. Достаточно ли времени вы вложили во все необходимые области, чтобы обеспечить, что наверняка достигнете желаемого результата? Приведенные выше вопросы даны только как примеры, и конечно, не охватывают всех аспектов. Может оказаться, что ваши собственные вопросы лучше подходят для вашего конкретного задания.
    Эта технику можно использовать для того, чтобы встраивать успех в любую предстоящую задачу, хотя она особенно полезна для крупных событий, в которых у вас мало опыта. У этой техники много преимуществ перед традиционным планированием при помощи записей в дневнике, которое часто проводится в большой спешке и в полностью диссоциированном состоянии. Как часто оказывается, что вы вовлечены в чей-то план проекта, а временной график уже установлен, и вы не успели даже подумать, что вам нужно будет сделать? Подобная ситуация часто встречается во многих сосредоточенных на потребителе организациях-редко есть время для того, чтобы сделать "все, как надо", если кто-то другой руководит всем проектом.
    В результате сокращается время на планирование, которое часто не считают продуктивной деятельностью. Планирование с помощью линии времени, особенно важных проектов, очень эффективно и основательно. Константность и определенность становятся частью вашего плана, удача входит в него с использованием этой техники.

    Общее настроение деятельности, определяемое проводимой руководством политикой принято называть эмпауэрментом (еmpowerment). Глагол "empower" (в значении "предоставлять полномочия") для многих людей обычно ассоциируется с правительством. Полиции даны полномочия поддерживать законность и порядок, по указаниям правительства и набору норм, правил, регулирующих их поведение-что им разрешено и не разрешено делать. Эти указания и нормы относятся к тем решениям, которые полиции разрешено принимать, например, когда использовать силу, когда брать под арест, сколько подозреваемого можно держать под арестом, и так далее. Правительство-это вышестоящая организация, в обязанности которой входит предоставление другим полномочий принимать некоторые, но не все решения.
    В жизни организаций за последние годы эмпауэрмент вышел на передний план в повестке дня менеджеров по человеческим ресурсам. Это произошло в результате уменьшения до минимума среднего слоя менеджеров, принимающих решения. Кому-то нужно принимать решения, так что это приходится делать самим людям, исполняющим работу. Но им не разрешают решать все-некоторые вещи не обсуждаются, например уровень и структура заработной платы, рынки, количество персонала, капиталовложения, и т. д. Поиск ответов на вопрос "сколько полномочий передавать?" приводит к тем проблемам, с которыми встречаются многие организации и отдельные менеджеры при введении эмпауэрмента в организациях.
    Здесь обсуждается скорее не что делать, а как проводить эмпауэрмент. Есть много книг по менеджменту, в которых даются советы, что сделать, чтобы провести эмпауэрмент. В этой главе вам дается модель условий эмпауэрмента, с помощью которой можно определить, как это делать.
    Прежде всего, нужно ответить на более фундаментальный вопрос: "Зачем?". Вполне возможно, что вы как руководитель уже более или менее проводите эмпауэрмент, или что вам нужно больше узнать об этом, прежде чем решить, стоит ли на это затрачивать усилия. Какой бы ни была мотивация, созданная вашим опытом и любопытством, на нее повлияют ваши ценности, и она будет каким-то образом связана с вашей идентичностью и убеждениями. Мы предлагаем вам подумать о том, как вы воспринимаете "себя как лидера", по мере того, как вы узнаёте, каким лидером вы хотите стать.
   Что такое эмпауэрмент. Следующее определение эмпауэрмента, по-видимому, больше всего подходит для современных организаций. " Эмпауэрмент-это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют."
    Эмпауэрмент оспаривает традиционную роль менеджера как того, кто принимает решения и решает проблемы, и переопределяет его роль как предоставляющего возможности тренера.
    Эмпауэрмент основан на той концепции, что проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими с проблемой, а не каким-то вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.
   Что дает эмпауэрмент. Организационная атмосфера эмпауэрмента накладывает меньше ограничений на персонал. Такая атмосфера взращивает и укрепляет культуру обучения, в которой изменения, умения, успехи и продвижение ценнее правил и процедур. В такой атмосфере подчеркивается не положение, а вклад в работу, и в ней вознаграждается не ответственность, а успех; она строится с помощью искреннего убеждения в том, что успех достигается благодаря людям.
    Раскрывающая способности организация поощряет творчество и "нестандартную" индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам как к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая эмпауэрмент-это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.
    Напротив, в организациях, которые не проводят эмпауэрмента, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Для организации, которая не проводит эмпауэрмент, бывает очень сложно вырваться из тисков сегодняшнего дня.

    Мощность - это интенсивность, с которой производится работа. Вообразите себе двигатель, отдача которого измеряется в лошадиных силах. Бензин и воздух воспламеняются в двигателе, вырабатывая мощность. Поэтому мощность создается взаимодействием топлива и двигателя. Двигатель преобразует мощность сгорания в движение с помощью передаточной системы. Если вы послушаете разговор механиков о двигателях, вы услышите такие слова, как производительность и поведение: "этот двигатель хорошо себя ведет на неэтилированном бензине". И любой механик скажет вам, насколько смесь бензина и воздуха важна для производительности двигателя.
    Это удачная метафора того, как организации вырабатывают мощность и достигают производительности. Очень часто организационная смесь идентичности, ценностей и убеждений (топливо) не согласуется с желаниями сотрудников (сгорание) и затрудняет работу (стук двигателя), что приводит к низкой производительности.
    Есть много разных типов мощности, создаваемой культурой организации, и большинство из них возникают на основе одной из трех базовых культурных ориентаций.
    Это традиционная командно-управленческая культура, которая вырабатывает принуждающую мощность. Ее идентичность-требующие напряжения, итоговые результаты, строгий контроль затрат и установка правил. Ценности этой культуры-положение и должность, не что человек умеет, а кто он такой, правила поведения, методики, бюрократия и законность. Ее убеждения о людях согласуются с теорией МакГрегора -что людей нужно контролировать, а иначе они отлынивают от работы. Стиль менеджмента, создающий мощность принуждения, характеризуется недоверием, формальностью, властью и уважением к высокому положению независимо от вклада в работу.
   Техническая культура-мощность компетентности. Внимание этой культуры поглощено самой собой. Ее идентичность - знания, умения, эрудиция и изобретательность. Это технократ и судья. Такая культура ценит точность, факты, правильность, компетентность и рассудительность. Ее убеждения о людях основаны на интеллекте, знаниях и изобретательности. Мощность эксперта создается интеллектуальным, знающим, квалифицированным менеджментом.
   Обучающаяся культура-мощность творчества. Это культура эмпауэрмента. Ее идентичность-совершенствование, качество, изменения, радость, изобретательность, разнообразие, и будущее. Она помогает расти, раскрывает способности и способствует успехам. Если люди и уходят из организации с такой культурой, то потому, что они развились до такого уровня, что могут продвигаться дальше только в другом месте. Расставания взаимно согласованы и празднуются руководством вместе с сотрудником. Обучающаяся культура ценит не положение или должность, а личный вклад в работу, и ориентируется на достижения. В ней считается, что будущий успех зависит от творческого вклада персонала. Она создает мощность творчества-мощность, которая способна самостоятельно расти без регулярных вмешательств руководства. Ее мощность творчества создается обучающим, поддерживающим и стимулирующим менеджментом.

    Культура и типы выработки мощности. В действительности немногие организации точно вписываются в одну из этих трех культур, но в комбинации этих трех культур одна может быть преобладающей. В этой главе мы сосредоточимся на обучающейся культуре, и тех процессах, которые вырабатывают мощность творчества.
   Условия создания мощности творчества. Есть несколько основных условий, которые типичны для обучающихся культур и организаций, проводящих эмпауэрмент. Эти условия образуют систему, в которой персонал может расти и развиваться. В этой системе как можно меньше ограничений и рамок, что дает максимум гибкости и изменений. Предоставляя людям возможности, вы снимаете контролирующее воздействие, и это, наверное, самый трудный барьер для менеджера. Основное предварительное условие эмпауэрмента-снять механизмы контроля.
    Доверие развивается по мере передачи контроля другим. Многие менеджеры опасаются последствий передачи контроля. Но это не является потерей, это доверительная передача с возможностью увидеть новый взгляд на вещи.

    Доверительные отношения необходимы для проведения эмпауэрмента. Удобно представлять его в виде колеса, где доверие-это ось, вокруг которой вращаются все остальные условия эмпауэрмента. Отношения между условиями-не иерархия, не пирамида, и не последовательность. Как спицы колеса, каждое из условий обеспечивает поддержку остальных-это отношения взаимной зависимости. Если убрать одно из условий, колесо потеряет прочность и в итоге развалится. Расположение спиц в колесе тоже не важно. Без спиц ось бесполезна.
    У колеса эмпауэрмента пять спиц. Мощность бесполезна, если нет полномочий, чтобы ее использовать. Должны быть даны четкие ориентиры границ полномочий, с предпочтением таких полномочий, которые сократят до минимума объем контроля (это зависит от размеров ответственности). В большинстве случаев это зависит от решений, которые нужно принимать достаточно часто, чтобы поддерживать уровень удовлетворенности клиентов.
    Должна быть четко определена и ответственность, особенно области общей ответственности. Разумные решения, принимаемые в результате увеличения полномочий и ответственности, зависят от знания бизнеса, и лучший способ расширить его-с помощью участия в бизнесе, знакомя людей с новыми областями бизнеса и увеличивая их знания. Людям нужно чувствовать поддержку, когда они принимают решения, идут на риск и вообще берут на себя ответственность.
    Последняя спица в колесе - удовлетворять ожидания персонала. Люди не меняют свое поведение просто потому, что вы так хотите. Им нужны и внутренние, и внешние стимулы. Какие бы ожидания вы ни установили, должна быть реальная возможность их удовлетворить. Сюда относятся и ваши ожидания от команды (результаты), и то, что они ожидают получить в обмен на вложение своей энергии. И в первом, и во втором случае не рекомендуется преувеличивать обещания.

    Урок первый. Несколько лет назад можно было целыми неделями посещать короткие конференции на тему эмпауэрмента. Они проводились почти в каждой фирме по консалтингу менеджмента. Менеджеров привлекали звучные слова и они соглашались немного послушать о том, "что нужно делать", но, возвратившись на рабочее место, обнаруживали, что недостаточно просто сказать персоналу, что им даются возможности принимать важные решения. Конечно, этого было недостаточно, нужно было вернуться и заплатить консультантам по менеджменту, чтобы они все сделали. Консультанты знали, как это сделать. Первый урок в том, что персоналу невозможно передать полномочия за один день, сказав им, что они теперь получили полномочия.
   Урок второй. Обязательно возникает вопрос: "Что делать с теми сотрудниками, которые не хотят эмпауэрмента?" Конечно, ведь нельзя склонить всех на свою сторону. Некоторые люди так и не понимают, как много речь говорит о поведении. Слова "против эмпауэрмента" подразумевают, что кто-то открыто предложил им эмпауэрмент, что, конечно, бесполезно. Вы не передаете полномочия указом, как это делает правительство с полицией, а обеспечиваете нужную топливную смесь (условия) для выработки мощности. Между этими двумя способами огромная разница.
    Второй урок следующий: убедитесь в том, что правильно ваше собственное мышление о динамике эмпауэрмента. Согласуйте собственные уровни обучения, чтобы создать условия для эмпауэрмента и следить за обратной связью по своей речи (в особенности по внутреннему диалогу). Эмпауэрмент не вводится приказом и не проводится с другими людьми как с объектами. В ответ на созданный набор ценностей возникает творческое состояние.

    Всякий из нас имеет свои установки относительно того, как и для чего надо жить. Группы в организации формируют общие ценности и убеждения в ответ на то, как с ними обращаются. Организации, или части организации, которые еще не овладели культурой обучения и не вырабатывают творческой мощности, имеют набор ценностей и убеждений, который они выработали в ответ на то, как с ними обращались в прошлом. Если культура была в основном авторитарной, ценности группы могут быть в том, чтобы делать как можно меньше и не высовываться. Сотрудники могут считать, что у них мало перспектив, потому что никто все равно не заметит их усилий и достижений. Если кто-то и замечал их, это обычно означало неприятности из-за чего-то обыденного, например методик и правил работы.
    Такие ценности и убеждения через некоторое время закрепляются. Они способствуют созданию идентичностей обособленности от организации. Когда человек приходит на работу, он становится невидимкой и предметом мебели. Двух или трех лет работы в такой культуре достаточно, чтобы выработались очень непродуктивные привычки, которые вряд ли получится изменить за один день. Поведение человека в данной ситуации-это лучший выбор, который для него возможен. Люди учатся лучшим способам выживания в ситуациях, и как катализатору изменений, вам нужно научиться уважать это. Уважайте карты мира других людей, и вы поймете, почему они именно такие.
    В поведении человека нет ни плохого, ни хорошего, есть только то, что есть. Если вы хотите, чтобы кто-то изменил свое поведение, вам нужно предложить им выбор других карт, и дать им возможность выбирать свои методы изменений.

    Для изменений, по мнению одного гарвардского психолога, нужно, чтобы человек:

    - Хотел измениться
    - Имел возможности измениться
    - Знал, как измениться

    Чтобы человек хотел измениться, чтобы создать мотивацию для изменений, должно быть какое-то вознаграждение. Внутренние вознаграждения, такие как самооценка и личностное развитие, могут не считаться вознаграждениями, если человек действует по карте мира, разработанной для авторитарной культуры. Может быть бесполезно предлагать человеку лучшее будущее, если его отношение к организации основано на метапрограмме "ухода от" и стратегиях уклонения. А как насчет второго условия? Если вы будете делать все правильно, другие части организации позволят человеку делать что-то по-новому? Или структура, бюрократия и правила поведения помешают изменениям? Мы оставляем третье условие на потом, а дальше расскажем о способностях лидера как катализатора изменений, раскрывающего возможности. Сначала мы займемся проблемой мотивации, потому что если вы сможете достичь того, что персонал сам себя мотивирует, а вы создаете условия эмпауэрмента, вы уже близко к тому, чтобы создать творческую мощность. Но чтобы добраться до этого момента, нужно время, терпение и понимание-прежде чем вести куда-то, вам нужно провести присоединение.

    Чтобы понять человека и повести его за собой, нужно понимать и принимать то состояние, в котором он уже находится. В бизнесе присоединиться означает быть максимально похожим в поведении, не принимая для себя те ограничения, которые существуют для других.
    Например, возьмем худший случай. Вы приняли на себя руководство производственным предприятием, на котором работают 250 человек, 14 из которых-менеджеры и инспектора. Управление предприятием велось неважно, в результате чего система ценностей основана на недоверии к менеджменту, неприятию новых модных "причуд", которые они испытал на себе, например ре-инжиниринга, и ментальности "от звонка до звонка". Единственная причина прихода на работу-встретиться с друзьями и заработать деньги. Большинство людей достигает этого, затрачивая минимум усилий. Из таких взглядов можно извлечь то, что для большинства работников работа означает друзья и деньги. Как только вы присоединитесь к ним, вы обнаружите, что это значение важно. Вам нужно будет встретиться и поговорить с как можно большим количеством сотрудников - скажем, вы ходите по предприятию и останавливаетесь поговорить с одним из рабочих. Вы говорите ему:
    "Привет, Вась. Как дела на новой сборочной линии, она сегодня хорошо работает?" Вася отвечает: "Она в порядке. Но я не получил никакого ответа на заявку о новом обрабатывающем устройстве-мне пора бы уже знать, что от нашего начальства нельзя ожидать ничего хорошего. Они не заинтересованы в том, чтобы вкладывать средства в оборудование, боссы слишком заняты заграничными поездками, узнавая последние новинки в японских методах работы. Они скоро нас заставят делать зарядку по утрам". Здесь у вас есть два выбора, либо не согласиться с Васей и поспорить о том, что теперь с вашей помощью все изменится, либо присоединиться к его опыту и заинтересовать его в вас.
    "Знаешь, Вась, я как-то работал с начальством, которое испробовало все японские методы работы (используя слова Васи), и в чем-то ты совершенно прав. Иногда боссы тратят слишком много времени на поиски чего-то вне предприятия, упуская из виду очень важные вещи внутри (подразумевая, что работа Васи важна). Давай я прослежу за этой заявкой; когда именно ты ее подал? Это присоединение. Это к тому же построение раппорта. Присоединяясь к опыту человека, вы подсознательно говорите ему: "Я такой же, как ты, я понимаю тебя, я сочувствую твоей ситуации, ты можешь доверять мне, я не собираюсь тебя обманывать, ты для меня важен и твои взгляды обоснованны".
    В таких обстоятельствах вам нужно много заниматься присоединением при каждой возможности общения с 250 работниками, уделяя особое внимание тем словам, которые вы используете в разговоре с руководящей группой. У них может быть не такой набор ценностей, как у рабочих. Американский литературный критик Полина Кель однажды сказала о культуре: "Один из самых верных признаков обывателя-его почтение к недосягаемым склонностям тех, кто его презирает."
    Рискованно предполагать, что все согласятся с одной системой ценностей. Вы занимаетесь с тем, что присоединяетесь к текущему состоянию, чтобы потом повести к какому-то другому желаемому состоянию. Переосмысление некоторых вещей поможет вам стать ближе к сотрудникам.

    Успокоить пожилую даму, которая возмущена длинной чека за использование газа можно с помощью известной НЛП-методики: "Да, он действительно кажется слишком большим, особенно если живешь на одну пенсию, но вы знаете, что газовая компания потратила миллионы фунтов на поиски газа в Северном море, и, обнаружив газ, они пробурили скважину глубоко в море и провели трубу длиной в 800 миль до крана вашей газовой плиты и все это бесплатно? И вы можете выбирать, сколько газа использовать. Вы даже можете уменьшить счет за газ, включив в диету больше сырых фруктов и овощей, и в итоге стать здоровее, вы согласны?"
    Какое мощное переосмысление! Вот это вам и нужно сделать с 250 работниками. Работа для них значит встречаться с друзьями и зарабатывать деньги. Не стану утверждать, что можно переосмыслить это значение одним предложением, как это сделали мы с пожилой леди, на это нужно время и терпение, ведь система ценностей группы формирует этот смысл. Но со временем вам потребуется переосмыслить это значение работы на то, которое более желательно, которое лучше согласовано с обучающейся культурой.
    Более полезным и приятным смыслом работы может быть такое-работа значит друзья, деньги и радость, обучение, развитие, испытания, достижения. Люди создадут свой собственный смысл, так что не ожидайте, что каждый создаст именно такой смысл, как вы задумали. Ваша задача в том, чтобы предложить людям возможность по-другому представлять себе работу. Для нового представления о работе необходимы более ресурсные состояния, в которых начнет вырабатываться творческая мощность принятия решений. Вам больше не надо решать проблемы, вы лишь развиваете свои возможности и занимаетесь творчеством.

    Для того, чтобы понять взаимоотношения лидера и эмпауэрмента, нужно согласиться со значением убеждений. Убеждения-это клей, который скрепляет ценности. Процесс изменений начнется с растворения этого клея, и когда этот процесс начнется, вы удивитесь, насколько быстро персонал станет восприимчивым к изменениям. Вы помните пациента психиатрической больницы из первой главы, который считал себя трупом? Убеждения похожи на само-исполняющиеся пророчества. Может быть, вы слышали об эффекте Пигмалиона из греческой мифологии.
    Пигмалион влюбился в Галатею, прекрасную статую, которую он изваял. Афродита, богиня любви, сжалилась над ним и вознаградила его преданность, вдохнув в нее жизнь. Во что бы вы ни верили, для вас это правда.
    Из этого можно сделать два важных вывода. Во-первых, персонал будет крепко держаться за свои системы убеждений, которые они долго укрепляли с помощью фильтров восприятия, и, во-вторых, у вас есть собственные системы убеждений о персонале. Если вы будете верить в них, они будут восприимчивы к изменениям. Если вы делаете все, что нужно, но внутри говорите себе, что персонал не изменится, вы не конгруэнтны и ваша внутренняя система убеждений определит результат ваших усилий-как самосбывающееся пророчество. Итак, как можно раскрывать способности и тренировать персонал?
   ЛИДЕР КАК УЧИТЕЛЬ. Если обучение ассоциируется у вас с методами мела, доски и лекций, оставьте эти ассоциации и придайте новый смысл понятию "учитель". Этим 250 работникам нужно знать, как измениться, и вы являетесь катализатором изменений. Когда они начнут изменять свои убеждения и приобретать новые ценности, им потребуется способность изменять свое поведение и принимать на себя ту ответственность и полномочия, которые вы им хотите передать.
    То, как вы будете взаимодействовать с людьми в роли учителя, определит степень вашего успеха.
    Когда вы представляете себя в роли учителя, думайте не о том, чтобы вкладывать знания, а о том, чтобы извлекать их. Когда люди приходят к своим собственным выводам и решениям, они гораздо глубже привержены тому, чтобы поддерживать их, чем то, что вы им укажете. Тренинг-это метод, используемый для "извлечения" знаний помощью рефлексии. Прежде чем объяснить, как проводится тренинг, выделим в вашей глобальной роли учителя три основных области:
    1 Замечать возможности тренировать
    Они могут появляться когда угодно. Установив "новую культуру", вы можете ввести формальные семинары по тренингу. Но лучше всего проводить тренинг, когда для этого представляются случаи на работе. Пользуйтесь каждой возможностью тренинга-если вы пропускаете какую-то прекрасную возможность, убедитесь в том, что это оправдано. Как замечать возможности для тренинга? Каждый раз, когда встречается одно из следующих обстоятельств:

    - Работник спрашивает вас, как что-то выполнить
    - Работник просит вас что-то сделать
    - Работник просит у вас совета
    - Работник говорит "я не могу"
    - Просят вашего мнения или решения
    - Вы замечаете, что кто-то выполняет задание неэффективно или неумело
    - Вы хотите расширить чье-то представление о задании
    - Вы участвуете вместе с работниками в групповом задании.

    2 Согласовать желаемые результаты с персоналом
    Выработайте привычку использовать не цели, а хорошо сформированные результаты. Через некоторое время персонал начнет их использовать как естественный метод для учета возможных последствий. Проблемы в бизнесе вызывает часто то, что не учитываются последствия решений.
    3 Подбирать людей к заданиям
    Замечайте метапрограммы сотрудников и подбирайте им те виды работ, в которых они чего-то достигнут. Не назначайте человека с мелкими частями информации ответственным за стратегию бизнеса, а человека, ориентирующегося на альтернативы, на монотонную работу. Бизнес полон людьми, поставленными на неподходящую работу, и беспокоит то, что во многих больших организациях это несоответствие упускается из виду и людей обучают делать ту работу, которая им не нравится. Если вы правильно подберете людям виды работы, то вы сможете развивать их способности, давая им трудные задания.

   ЛИДЕР КАК ТРЕНЕР ПО РАСКРЫТИЮ СПОСОБНОСТЕЙ. Тренинг неотделим от раскрытия способностей. Если вы проводите тренинг, вам нужно раскрывать способности, и наоборот. Ваш желаемый результат в том, чтобы раскрыть способность персонала достигать большего и для себя, и для организации. И вам нужно достигать этого, не вкладывая знания, а извлекая их. В эффективном бизнес-тренинге есть два способа работы-задавание вопросов и советы.
   Задавание вопросов. Всегда выясняйте, в чем желаемый результат работника. Вы правы, это кажется очевидным, но можно потерять время, тренируя кого-то в достижении результата, который не продуман. Сначала проверьте результат, если вы в нем не полностью уверены. Убедившись в том, что результаты хорошо сформированы, можете начать процесс задавания вопросов.
    Мы не стремимся дать вам все вопросы, которые вам будут нужны для всех возможных ситуаций тренинга, из них можно было бы составить отдельную книгу. Вернемся к нашим 250 работникам и представим себе, что получили возможность для тренинга с одной из менеджеров сборочной линии (Мэри), которая пришла с проблемой. Заметьте, что желаемый результат связан с развитием Мэри как менеджера, а не с желаемыми результатами Мэри по выполнению планового задания. Нам нужно развить способность Мэри самой принимать решения, а не принимать за нее данное решение. Так что сенсорные подтверждающие признаки результата в том, что когда у Мэри спросят, какие у нее были проблемы, она расскажет о конкретных проблемах, и как она преодолела их без помощи руководства.

    Мэри: "Я вряд ли смогу полностью выполнить плановое задание этой недели. Я не могу добиться, чтобы вовремя доставили новое обрабатывающее устройство для завтрашнего переоборудования."
    Менеджер: "Гмм. Скажи, а какое у тебя плановое задание на эту неделю?"
    Мэри: "Двести штук."
    Менеджер: "А сколько тебе нужно еще сделать для этого?"
    Мэри: "Пятьдесят штук."
    Менеджер: "Ты что-то уже пробовала делать?"
    Мэри: "Я говорила инженерам-механикам о том, насколько срочно нужно поставить новую машину, но они не согласились. Не знаю, что еще можно сделать. Остальные обрабатывающие устройства работают на полную мощность."
    Менеджер: "А почему инженеры не согласились?"
    Мэри: "Они заинтересованы только в работе на полную смену, а эта работа даст им только половину смены. Они не заработают на этом полной ставки."
    Менеджер: "Да, об этом стоит подумать. Мэри, а как ты думаешь, что должно произойти, чтобы ты выполнила плановое задание на эту неделю?"
    Мэри: "Гмм. Я уже обдумала все, что можно. Единственный вариант-это если поставят это новое устройство, но не представляю себе, как инженеры согласятся прийти на полсмены."
    Менеджер: "А как ты думаешь, ради чего они могут прийти?"
    Мэри: "Ну, я не знаю, как это впишется в наш бюджет, но если я заодно сделаю заказ на ремонт сортирующего устройства, получится полная смена. Эту работу все равно нужно будет когда-то сделать."
    Менеджер: "По-моему, это прекрасная идея. Потом скажешь мне, что у тебя получилось."
    Во всех этих вопросах менеджер не дал Мэри решения. Мэри пришла к собственному решению, которое может быть не самым лучшим, но зато Мэри начала сама принимать решения такого типа. Успех можно будет реально определить только тогда, когда менеджер получит обратную связь, соответствующую сенсорным признакам достижения желаемого результата.

    Советы:
    Их нужно использовать только тогда, когда работник неспособен прийти к своему собственному решению. Если вы задали все зондирующие вопросы, и нет ни проблеска идеи, то предлагайте свои советы, но так, чтобы работник посчитал это собственным решением. Вот пример с Томом на производственном предприятии.

    Том: "Показатель брака повышается, потому что мы получаем сырье с примесями."
    Менеджер: "Это серьезная проблема. Ты что-то сделал в связи с этим?"
    Том: "Не знаю, что здесь можно сделать. Я за сырье не отвечаю."
    Менеджер: "Со мной тоже такое было, когда я работал на АБВ, мне было не в радость, что проблемы с качеством других людей мешают моей работе."
    Том: "Мне тоже такое не нравится, но никого это не волнует."
    Менеджер: "А может быть, кто-то напишет об этом поставщику, и передаст копию письма в наш отдел снабжения?"
    Том: "Неплохая идея. Очень хотелось бы, чтобы они узнали, сколько у нас из-за этого проблем."
    Менеджер: "Наверное, ты лучше всего это сделаешь, потому что никто другой не замечает этой серьезной проблемы."
    Том: "Гмм. Вы правы. Может быть, я прямо сейчас это сделаю."
    Менеджер: "Том, сделай одну копию письма для меня, пожалуйста."

    Это только несколько примеров того, как может проходить сеанс тренинга. Если вы раньше никогда не проводили тренинг, очень даже стоит вложить время в курс обучения. Лучший подарок, который вы можете сделать своему персоналу-это личностное развитие. Барьеры для первоначального понимания - главная проблема сегодня. И с ней поможет справиться опытный тренер или опытный лидер.